久访谈・对话久存网积分业务负责人 岑慕青
导语
几乎所有做积分的平台，账上都挂着一笔看不见的钱。
用户账户里躺着的积分，是平台许出去的一个承诺。这个承诺在财务上是要计的，在运营上是要兑的。但很多平台在发积分的时候，只把它当成一个营销动作，没把它当成一笔债。
等到用户真的来兑，才发现兑不出来。
久存网积分业务负责人岑慕青，管了五年积分体系，也做过几次兑付危机处理。这次专访，她讲的是积分这本账该怎么记，以及超发是怎么一步步把平台拖进死局的。
一、积分在会计上是一笔负债
久访谈：岑总，先问一个可能有点枯燥但很关键的问题。积分在财务上到底算什么？
岑慕青：算负债。
准确说，在现行的收入准则下，企业向客户发行积分，属于 "附有客户额外购买选择权的销售"。发出去的那一刻，对应的收入不能全部确认，要拆出一部分作为 "合同负债"，等用户兑换或者积分失效的时候，再转成收入。
通俗讲就是：你收了一百块，给了用户一百块的商品，外加一千积分。这一千积分对应着未来要交付的商品或服务，所以那一部分钱你现在不能算赚到，得先挂着。
很多积分兑换平台不这么处理。他们把发积分直接记成 "营销费用"，把兑付记成 "销售成本"。这样做的结果是：发的时候看不到负债，兑的时候突然一笔大支出。
这就导致了一个普遍现象：账面上一直很好看，某个月突然利润暴跌，因为那个月兑付集中爆发了。
久访谈：那这个负债该怎么计量？总不能按面值挂吧。
岑慕青：按预期兑付率计量，不是按面值。
举个例子。发出去一千万积分，按规则是一百分抵一元，面值十万。但历史上用户的实际兑付率只有六成 —— 也就是只有六百万积分真的被兑掉了，剩下四百万过期作废。
那么这笔负债应该按六万计提，不是十万。
这个兑付率要定期重估。新用户多了、兑换品类丰富了、兑换门槛降低了，兑付率都会上升。每次上升，都要补提负债。
这一步很多平台做得不认真。他们用一个固定的兑付率估到底，几年不更新。结果就是负债被系统性低估。
二、超发是怎么发生的
久访谈：那超发具体是怎么形成的？是运营故意多发吗？
岑慕青：通常不是故意的，是几个动作叠加起来，慢慢失控的。
第一个动作，发分的口子越开越多。
最开始只有一个场景发积分：消费。后来加了签到、加了评价、加了分享、加了任务、加了活动。一家超市的积分体系刚上线时，往往也是从消费一个口子开始的。每加一个场景，就多一条发分的通道，但很少有人把总发行量重新算一遍。
第二个动作，单次发分的额度在通胀。
一开始消费一百块给十分，后来为了刺激，改成给二十分，再后来做活动给三十分。改的时候都是 "临时的"，但临时变成常态。
第三个动作，兑付的品类没有同步扩充。
发分的速度上去了，但能兑的东西还是那几样：几个低价商品、几张券。用户拿着几千分没东西可兑，兑付率就一直上不去。
这三个动作叠加，就是典型的超发：发行量涨了三倍，兑付能力没变。
久访谈：超发的后果是什么？
岑慕青：三种表现，一种比一种严重。
第一种，兑付排队。 用户发现热门商品永远抢不到，每天放一点库存，几秒钟抢完。
第二种，隐性贬值。 平台不敢明着改规则，就偷偷调整兑换比例。原来一百分抵一元，改成一百二十分抵一元。用户会发现 "同样的分，能换的东西变少了"。
第三种，信任崩塌。 用户认为积分是假的，不再为积分做任何额外的行为。这时候积分体系实际上已经死了，剩下的只是一个账面数字。
第三种是最难救的。因为信任一旦没了，你后面做任何调整，用户都会先怀疑。
三、三个必须盯住的指标
久访谈：那怎么防止超发？有没有可监控的指标？
岑慕青：三个，每周看。
第一个，发行兑付比。
分子是过去九十天新发行的积分总量，分母是同期实际兑付的积分总量。这个比值如果持续大于二，说明发得比兑得快，池子在快速膨胀。
健康的状态大概在一到一点五之间。
第二个，平均持有周期。
从用户获得积分，到他兑付或过期，平均要多久。
这个数字如果在拉长，说明用户在观望 —— 他不急着兑，可能是因为没有想兑的东西，也可能是因为他在等更好的。无论哪种，都是信号。
第三个，单用户积分余额上限。
我们设了一个规则：单个用户账户里的积分余额，超过一定数量后，新增的积分按比例打折发放。
这个规则听起来有点粗暴，但它防的是一个极端情况：少数用户囤积了巨量积分，一旦集中兑付，会瞬间击穿兑付能力。
这三个指标里，第一个最能提前预警。
四、兑付率低的死亡螺旋
久访谈：你提到兑付率低会形成螺旋，这个机制能不能讲讲？
岑慕青：这个过程是这样的。
兑付率低，意味着用户兑不到东西。用户兑不到，就会认为积分没用。认为没用，就不愿意为了积分做额外行为。行为减少，发行量下降。发行量下降，平台能拿出来做兑付的资源就更少。资源更少，兑付率更低。
一圈下来，体系就死了。
这个螺旋最麻烦的地方是：它看起来是 "用户不活跃" 的问题，实际是 "兑付供给" 的问题。很多运营在螺旋开始时，第一反应是加大发分力度刺激活跃 —— 这是完全反了。
发得更多，池子更大，兑付压力更重，螺旋转得更快。
正确的动作是反过来：先修兑付，再谈发行。
五、提高兑付率的做法，有些是反直觉的
久访谈：那怎么提高兑付率？有哪些有效的手段？
岑慕青：三个，其中两个违反直觉。
第一个，限定用途反而提升兑付。
很多人以为积分应该 "什么都能兑"，自由度越高越好。实际相反。
当积分可以兑一切的时候，用户会倾向于 "攒着兑个大的"，结果一直不兑。当你把它限定在几个具体场景 —— 比如只能兑日用百货、只能抵运费、只能换某个品牌的商品 —— 用户反而会兑，因为目标清晰了。
我们做过一次调整，把积分兑换范围从 "全品类" 收窄到 "三个高频品类"，兑付率从百分之三十八提到了百分之五十七。
第二个，阶梯兑付比统一比例更有效。
统一比例是 "一百分抵一元"，简单但僵化。阶梯兑付是：兑得少，比例低；兑得多，比例高。
比如兑五十元以内的，一百分抵一元；兑五十到两百的，九十分抵一元；兑两百以上的，八十分抵一元。
这个设计让重度用户占了便宜，也让大额兑付被鼓励。对平台来说，大额兑付虽然单次成本高，但一次性清掉大池子，比长期挂着的负债更健康。
第三个，把兑付入口放在用户本来就要去的地方。
这一条不反直觉，但经常被忽略。很多平台的积分商城是一个独立入口，用户要专门去找。如果把它嵌到用户本来就会浏览的商品列表里 —— 在商品旁边显示 "可用积分抵扣 X 元"—— 兑付率会明显上升。
因为用户不需要 "想起来去兑"，他在购物的时候顺手就兑了。
六、区域联盟的清算负债更复杂
久访谈：如果积分是跨商家通兑的，这笔负债怎么算？
岑慕青：复杂度上升一个量级。
单商户的积分，负债主体很清晰：发分的商户欠用户的。
跨商家积分通兑之后，负债变成了三方关系：A 商户发的分，在 B 商户被兑付了。这时候 B 商户要向 A 商户收钱，A 商户欠 B 商户一笔应付。
这笔应付，在联盟的清算系统里是一笔实时的、逐笔产生的债务。
我们处理的方式是：按清算周期归集，按净额结算。
每天生成对账单，每笔跨店兑付记一笔应付；每三天结算一次，只结净额 ——A 店欠 B 店的钱，减去 B 店欠 A 店的钱，只走差额。
净额结算的好处是大幅减少资金流转。一个五百家商户的联盟，如果不做净额结算，每天的流水笔数会非常恐怖。
另一个问题是计提主体。跨店兑付的积分，到底该由发分方计提负债，还是由联盟统一计提？
我们的做法是由发分方计提，联盟只做清算。因为发分方是承诺的发出者，它最清楚自己发了多少、兑付率多少。联盟如果统一计提，会失去对单个商户发分行为的约束。
七、一条真实的教训
久访谈：有没有踩过什么坑，可以分享的？
岑慕青：有一次，我们做过一个 "积分翻倍" 的活动。
规则是：活动期间消费，积分翻倍。活动做了三周，发行量涨了大概两倍。
当时觉得很成功，活跃度上去了，交易额也上去了。
问题出在三个月后。那批翻倍积分陆续到期，用户集中来兑。我们的兑付池按平时的节奏准备的，根本接不住。热门商品连续两周抢空，投诉量涨了四倍。
最后我们做了两件事补救：一是临时扩充兑付品类，把一些原本不在池子里的商品加进来；二是给未兑付成功的用户做延期。
这两件事花掉的成本，远超那次活动带来的增量毛利。
这件事之后，我们定了一条规矩：任何会显著增加发行量的活动，上线前必须做兑付压力测试。把预期发行量、预期兑付率、现有兑付能力三个数放一起算，算不过就不做。
这条规矩拦下过好几个 "看起来很划算" 的活动。
八、积分不是营销工具
久访谈：最后一个问题。做了五年积分，你对这个体系最大的认知变化是什么？
岑慕青：最大的变化是：我不再把积分当成营销工具。
营销工具的逻辑是 "投入产出"，花多少钱换多少活跃，算得清就做，算不清就停。
积分不是这个逻辑。积分是一份长期承诺，一旦发出去，就进入了用户的资产负债表。你可以调整规则，但不能违约。用户对积分的信任，是这个体系唯一的资产。
所以做积分，本质上是在做一件金融属性的事：控制发行、管理负债、维护信用。一套健康的会员积分体系，核心就是这三件事。
用营销的思路做积分，一定会超发；用金融的思路做积分，才会长久。
这个道理说起来简单，但真正按这个思路做的平台不多。因为金融思维要求克制，而运营的 KPI 要求增长。这两件事天然冲突。
（本文为久访谈栏目专访纪实，所述观点仅代表受访者本人。）
