在绵阳周边做配套加工的小厂很多，做机械件、注塑件、包装的都有。我认识一个做注塑的老板，姓蒋，厂里十二台注塑机，二十来个工人。
他这两年的一个明显感受是：订单越来越碎。
以前的单子是什么样的？一个客户一个月下一单，一单五万个件，一个规格，做满一个月。开模、调机、跑顺了，后面就是看机台。
现在是什么样？一个客户一个月下五单，每单八千个件，规格变三四次。中间要换模、调参数、试模、检验，每次换模大概三四个小时。一个月换十几次模。
他说，这十几次换模，就等于十天白干。
我说，那为什么不拒绝这种单？
他说，拒了就没单。
这个逻辑很简单。他的客户主要是中小品牌，做电商的。电商的销售逻辑是爆款，一个款卖得好就追加，卖得不好立刻停。这种销售模式传导到上游，就是订单碎片化。
他又说，还有一个原因是从 "大批量" 变成 "多批次"。以前客户一次备三个月的货，现在备三个星期的货，因为库存占资金。他们自己也不想压货，宁可多下几次单。
这背后其实是整个链条都在去库存。
我问他，那你怎么应对。
他说了三件事。
第一，他把换模时间从四小时压到了两小时。方法是做了一套快换模架，并且把每一套模具的参数写在一张卡片上，贴在模具侧面。换模的时候不用重新试，直接按卡片输参数。
第二，他做了个小改造，把注塑机上的传感器数据接出来，看每台机器的实际稼动率。看了才知道，以前他以为机器开着就是在生产，实际稼动率只有六成多。剩下四成在哪？在等料、等模、等检验。
第三，他把接单的最小批量提高了。原来接五百件，现在接两千件。他说，五百件的单，开一次模的成本摊下来，每件涨价两块，客户还嫌贵。与其这样，不如不接。
我说，这样不是丢客户吗。
他说，丢了三个，剩了九个。丢的那三个，本来也不赚钱。
我又问了一个问题：这样的碎片化，会一直持续吗。
他说，短时间不会变。他说，现在大家都在做柔性，做小单快反。这是一个方向。只是柔性这个东西，说起来是适应市场，做起来是要花钱的。设备、人、管理，全要跟上。
他给我算过一笔账。他的厂去年产值一千一百万，毛利百分之十八，净利百分之六，六十多万。他二十几个工人，一年工资发出去两百八十万。
他说，这个利润率，稍微一次判断失误就亏。
我问，那你有没有想过不干了。
他说，想过。但是厂里二十几个人，好几个跟着他干了十几年。他说，这些人出去找不到这么近的活。
他说这句话的时候，我们在他的办公室里。窗外能看到车间，机器在响，一个工人正在拆模具。
我看了一会儿，说，你这厂其实挺不容易。
他说，难是不难，就是累。天天算，天天盯，一年下来就剩六十万。
我后来又去了一次，是三个月以后。
蒋老板把厂里两台老注塑机卖了，换成了一台新的高速机。他说，新机器一天能干老机器一天半的活，而且换模快。
我问他，那人不就多了。
他说，不多。他说，我把两个人调去做后道和包装了，因为现在订单小，检验的活多。
他说了一个让我意外的数字：他这两年的客户数从十二个变成了九个，但九个里有两个是新增的，都是做小家电的，单子很小，但很稳。
他说，碎是小，但碎得稳。
他说，以前那种五万个件的单，客户说停就停，停了你一个月没活干。现在十几单，每单都不大，但每个月都有。
这个逻辑挺反直觉的。我们一般认为大单靠得住，但他实际的经验是，碎单更抗风险，因为不押注在一个人身上。
他说，这大概就是现在制造业的一个变化：从 "抢大客户" 变成 "养一堆小客户"。
我说，那管理成本上去了。
他说，上去了，但利润稳了。他说，以前一个大客户跑掉，一年白干；现在跑掉一个，影响半个月。
我又问他，这样的小厂，以后还有没有活路。
他想了一会儿，说，有，但要选对位置。他说，大厂做的是规模化，小厂做不了；小厂能做的是 "别人不愿意接的" 和 "别人接了不划算的"。
他说，他现在的定位就是 "碎单、急单、杂单"。他说这三个字以前是劣势，现在是他的位置。
我问他，这个位置能守多久。
他说，不知道。但至少现在，他还有活干。
那天我走的时候，车间里在换模，两个工人在拆模具，动作很快。蒋老板站在旁边看，手里拿着那张记参数的卡片。
他看见我，说了一句：这张卡片，我做了三百多张。
我说，那得多少年。
他说，三年。
